Personligt

Lära för livet

När vi blir äldre ökar vår förmåga att se saker ur flera perspektiv och ta ett större ansvar. Hur tar samhället tillvara den här utvecklingen? Robert Kegan, professor emeritus i livslångt lärande vid Harvard, vet hur företag och organisationer borde agera.

Robert Kegan, professor emeritus i livslångt lärande vid Harvard, anser att människan genomgår fem stadier av utveckling.

1968 blev den då tjugotvåårige Robert Kegan inkallad för att strida för USA i Vietnamkriget. Det stod i rak kontrast mot hans värderingar och det spelade ingen roll att många i hans omgivning ansåg att kriget var betydelsefullt i kampen mot kommunismen.

Han hade ingen lust att åka.

Kegan lyckades undvika kriget och kom i stället att ägna sitt yrkesliv åt att psykologiskt förklara vad som händer när vuxna människor inte vill inrätta sig i något led, utan väljer att följa sin egen inre väg.

Det som skapar mening.

Chefer och ledare måste lämna trygghetszonen och bli bättre på att utveckla sig själva – ”growth mindset”.

Robert Kegan

Ålder: 73 år.

Yrke: Psykolog, författare och föreläsare.

Karriär: Tidigare professor i ”Adult learning and professional development” vid Harvard Graduate School of Education, Boston, USA.

I dag är Robert Kegan en världsstjärna inom den psykologiska inriktningen vuxenutveckling. Han har tidigare varit professor i livslångt lärande vid Harvard Graduate School of Education i Boston, USA, är numera pensionär, men har som föreläsare och konsult fortsatt att missionera med budskapet att där personlig utveckling är möjlig, där kommer människor att växa, organisationer stärkas och kultur bli svår att kopiera av andra.

Han upplever att det nu bubblar kring dessa frågor. Ordet ”lärande” har fått en central roll i näringslivets vokabulär. Vi talar om ett ”growth mindset”, som en kontrast till ”fixed mindset”, om att skapa lärande organisationer.

– Hur kan någon vara mot lärande? frågar sig Robert Kegan retoriskt, då vi träffas inför att han ska hålla ett föredrag i Stockholm.

– Snart kommer millennials att utgöra majoriteten av vår arbetskraft, och de söker något annat av arbetet, något mer än lönen. De söker efter meningsfullhet och personlig utveckling. Den generationen skiljer inte skolan från jobbet, de söker samma typ av tillfredsställelse på jobbet som i skolan, nämligen en bra, lärande miljö, säger han.

Att möta ett ökat behov av meningsskapande, vilket indirekt inkluderar behovet av ökat lärande är en utmaning, men också en förutsättning för utveckling av alla organisationer.

Det ställer krav på chefer och ledare, inte minst att de måste börja med att ta ansvar för sin egen utveckling.

”Lärande är en väldigt intim aktivitet, det måste börja med ett erkännande av en brist. Om du sätter dig i ett lärande läge visar du att det finns saker som du inte vet.”

Vilket kräver mod, påpekar Robert Kegan.

– Lärande är en väldigt intim aktivitet, det måste börja med ett erkännande av en brist. Om du sätter dig i ett lärande läge visar du att det finns saker som du inte vet. Det betyder att någonstans finns det en arena där jag inte är tillräckligt kompetent. Få organisationer drivs av att fira sin oförmåga eller avsaknad av kompetens, eller hur? Och de flesta tenderar att inte gilla upplevelsen av att vara inkompetenta eller känna sig bristfälliga, säger Robert Kegan, som strax innan vårt möte har suttit i ett samtal med en svensk företagsledare.

Kegans nämner företagsledaren som ett exempel på vad som kännetecknar en ”growth leader”.

– Hon har en tydlig typ av nyfikenhet och intresse, den vänder sig både inåt och utåt, hon tycker om upplevelsen av sin egen tillväxt och utveckling, och hon tycker om att föra det vidare till andra människor. Det kräver mycket mod. Och hon har mycket mod, säger han.

Robert Kegan valde bort kriget – och gick sin egen väg. I dag föreläser han över hela världen om hur företag och organisationer genom lärande kan stärka sin egen kultur.

Samtidigt som vi har förmågan att utveckla vårt lärande i vuxen ålder – enligt Kegans modell genomgår människan fem stadier av utveckling, där de högre stadierna präglas av empati och förmågan att reflektera över våra egna tankar och känslor, snarare än att söka bekräftelse i gruppen – kan vi motarbetas av att stiga i graderna. För ju mer komplexa frågorna blir desto mer ansträngande blir det.

– Vad duktiga människor ofta gör, alltså sådana som har tagit sig upp på ledarpositioner, är att hitta sin nisch, och sedan skydda sig själva bakom sin kunskap. Ju högre du kommer i organisationen, desto längre kommer du att hålla dig borta från inlärningsläget. Du arbetar enbart i din kompetenszon och till och med då, där det finns brister, skyddar du det från att höra talas om det, säger Robert Kegan och konstaterar att ”that’s normal life”.

I robotarnas och digitaliseringens tidevarv kommer vi att behöva bli bättre på att vara människor.

– Maskiner är helt enkelt bättre på att hantera teknik. Så i allt högre utsträckning kommer maskinerna att ta den aspekten av jobbet, vilket innebär att människorna på arbetsplatserna kommer att behöva vara mindre som maskiner och mer som människor. En lärande kultur stöder utvecklingen av mer mänsklig förmåga, säger Robert Kegan.

Text: Fredrik Emdén Foto: Webb Chappell

Publicerat 26.02.2020